不少公司在尝试实施敏捷开发，敏捷实践在中国越来越流行，但当中敏捷涉及思想和意识上的转变，容易造成各种管理和实践上的差异，笔者常见的有三种情况。敏捷当然不是小瀑布开发，很多团队开始四周迭代时，都希望可以逐步改变团队以前的开发习惯，例如：单一功能团队、团队之间交接，然后就会发现团队在这四周内依然像瀑布式开发。我们都鼓励短迭代，两周比四周能得到更快的反馈，两周迭代比四周迭代更有效打破前面提到的老习惯，而要达到两周迭代，就必需要适当的实践配合，用户故事纵向划分、敏捷建模、测试驱动开发、持续集成、验收测试

不少公司在尝试实施敏捷开发，敏捷实践在中国越来越流行，但当中敏捷涉及思想和意识上的转变，容易造成各种管理和实践上的差异，笔者常见的有三种情况。敏捷当然不是小瀑布开发，很多团队开始四周迭代时，都希望可以逐步改变团队以前的开发习惯，例如：单一功能团队、团队之间交接，然后就会发现团队在这四周内依然像瀑布式开发。我们都鼓励短迭代，两周比四周能得到更快的反馈，两周迭代比四周迭代更有效打破前面提到的老习惯，而要达到两周迭代，就必需要适当的实践配合，用户故事纵向划分、敏捷建模、测试驱动开发、持续集成、验收测试

作者来自于诺基亚西门子网络杭州3G研发中心，本文内容来源于诺西一个通信产品研发部门所进行的敏捷转变，它是典型的多站点开发的研发组织，在芬兰、印度、中国等国家都有研发团队，总计超过600人。作者免去在文中冗述各种功绩和所得，只在这里和大家分享作者所经历的那些误区、陷阱，当然还有那些应对的措施。本文仅代表徐毅和王献的看法，如此大的组织转变，我们作为不到1%的人口代表，看到的、经历的难免会有误差，恐怕不能概括事件的全貌，如有出入，请见谅。我们认为经历的误区和陷阱大致可以分成如下七个方面：特性团队、人、