战略中心型组织如何让企业战略与组织联动？让企业的组织更好的为企业的战略服务绪论第1章创建一项以

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详细说明：如何让企业战略与组织联动？让企业的组织更好的为企业的战略服务绪论战略中心型组织第1章创建战略中心型组织一项以275名各类筲理者为研究对象的研究表明,战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。这些管理者认为,战略实施是影响企业管理体系和企业价值的最重要因素。这似乎令人感到不解,因为在过去的20年中,管理专家、咨询顾问和商业杂志就经非常重视如何设计能够给伧业带来更大业绩的战略。显然,戕略设计的重要性得到了卒前的认同但是,也有一些观察家与这275名受调查的管理者持相同观点, 他们相信战略实施的能力比战略本身更重要。20世纪80年代初项针对管理咨询顾问的调査表明,好戕略得到成功实施的比例不到 10%。2最近一个例子是1999年《财富》杂志的一个封面故事,它总结 ∫一个优秀的首席执行官的失败故事。文章认为,过多地强调战略和远景规划给这位首席执行官带米了一种错觉,即错误地认为正确的战略就能带来成功。作者强调:“在大部分案例中——估计有70%,真正的问题不是糟糕的战略,而是糟糕的战略实施。”3据说战略实施的失败率在70%~90%之间,所以我们就明白了为什么精明的投资者已经认识到较强的战略实施能力比好的战略设计覓为重要。战略中心型组织——如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣为什么一个组织完成精心制定的战略有困难?问题是战略一—组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式——正在改变,但是衡量战略变化的工具没有跟上这种趋势。战略改变的步伐可以体现在工业生产中,工业企业使用它们的有形资产,通过将原材料转变成产成品米创造价值。布鲁金斯研究所( Brookings Institute)1982年的一项研究表明,有形资产账面价值占T业企业市场价值的62%,10年以后, 这一比率下降到了38%。4而最近的研究表明,到20世纪末,有形资产的账面价值估讣只古公司市场价值的10%~15%。5很明显,创造价值的机会从管理有形资产转移到管理基于知识的战略,这种战略主要研究如何运用一个组织的无形资产,如客户关系,产品创新和服务, 尚质量和反应灵敏的操作流程,信息技术和数据库,员工能力、技能利动机在有形资产占统治地位的经济巾,公司资产负债表上记录投资的存货、资产、丁厂和机器设备等的财务指标已经够用,损益表也能够表明与运用这些有形资产有关的利润和支出情况。但是在现今的经济中,无形资产已变成了竞争优势的主要源泉,这就需要有新的工具来衡量基于知识的资产和利用这些资产创造价值的战略。如果缺少这样的工具,公司就难以管理,并且无法描述或衡量这些无形资产。各公司为满足工业时代的竞争要求而设置的组织机构,在基于知识的战略中也遇到了问题。直到20世纪70年代末,许多组织仍在集权控制下通过大职能部门进行运作。战略仍由高层制定,然后通过套集权控制体系来实施。因为在这种情况下,变化发生得缓慢,所以管理者可以使用慢速反应的战略管理控制系统,譬如预算战略。然而, 这些系统是为19世纪和20世纪早期的工业公司设计的,已经不适用于今天充满活力而且变化迅速的环境。遗憾的是许多组织仍在继续使用这些管理方式,因此,它们在执行21世纪以知识竞争为基础的积极第1章创建战略中心型组织的新战略时遇到困难就不足为怪了。组织镭要一种新的管理系统个清晰的战將管理体系,而不是戕术管理体系。现在,大部分公司将经营单位和团队分散运作,这样米,公司人员比以往的大公司里的职员更接近客户。这些公司认识到竞争优势史多米白于员|创造的无形的知识、能力和关系,而不是来臼投资于实物资宀和获取资本。因此,战略实现需要所有经营单位、辅助单位和员的密切合作,同时需要与战略联系起来。随着技术和竞争规则的迅速改变,战略制定和实施必须成为个连续的和共同参与的过程。现在公司不仅詰要某种语言来沟通戕略,而丑还佑要相关流程和系统来帮助其实现战略,获得有关战略的反馈信息。成功最终米臼于使战略贯穿在每个人的日常T作中儿年前,我们引入了平衡记分卡。6那时候,我们认为平衡记分卡是种衡量工具,而与战略实施无关。我们分析的假设前提是,完全依赖财务指标的管理体系正在不断造成公司经营上的失误。由十财务指标具有滞后性,它们报告的损益是过去行为的结果,另外,完全依靠财务指标,管理者就会为了追求知期业绩而引发短期行为,进而牺牲长期价值的创造。平衡记分卡方法保留了滞后的财务业绩指标,但补充以衡量动机——衡量未来财务业绩的先期指标但什么是衡量末米业绩的最好方法呢?如果采用财务衡量指标导致公司犯锴误,那么采用什么方法能够帮助它们不犯错误呢?答案很明显:釆川战略衡量指标。因此,一张平衡记分卡上的所有目标和衠量方法——财务的和非财务的,都应该源于组织的规划和战略。尽管那时我们还没有完仝意识到这一理念,但‖衡记分卡很快成为管理战略的种工其——这一L具用来对付高达90%的战將实施失败率。最早在我们的帮助下采用平衡记分卡进行哉略实施管理的公司美孚NAM&R、 CIGNA财产灾害保险公司、化学零售银行、 Brown& 战略中心型组织—一如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣 Root能源服务洛克沃斯特分公司,正处于业绩不佳的状态,它们都在亏损,并且在行业内发展缓慢。但最近每个组织都引进了新的管理队伍,从而使业绩人为改观。每个新的管理小组都引入了全新的战略, 从而努力使其组织更以客户为中心。这些战略不是简单地依靠节约成本和缩小规模,而是要求组织在市场竞争中重新定位。更重要的是, 这些战略要求整个组织釆用一套新的文化价值体系利运作顺序。回顾下,我们以前曾接受邀请在一些境况较差的公司中推行平衡记分卡失败的、士气低下的组织需要其近10000名员工来学习和理解新的战略并丑改变他们十几年来养成的习惯美孚NAM&R 1992年,美孚NAM&R作为年营业额150亿美元的美孚石油公司的分公司,在盈利水平上却是该行业的儿个大公司中最低的一个,它的投资回报低得让人无法接受,而且为了设备维护和升级每年还需要母公司注入5亿美元现金。新的管理队伍成立后,采用了以客户为中心的新战略,并将整个组织细分为18个面向市场且独立核算的经营单位,并把核心职员的功能重新划分为14个共享的服务小组。1994年开始引入平衡记分卡进行新戕略的传达和管理。这一改革很快便有了结果。该公司在连续几年低于平均业绩水平后(包括在1992年和1993年排名居于同行业最后),终于1995年跃居同行业第一,利润比行业平均水平高出56%。(如图1-1所示)。这一转变是在它引入新的战略、新的组织和使用平衡记分卡进行业绩管理后的两年内实现的。更引人注吕的是,它在以后连续四年内保持了行业领先地位。1998年初,该公司的行政副总经理布瑞恩·贝克( Brian Baker)这样评论公司所取得的业绩:“1997年我们连续第三年排名第第1章建战咚中心型组这对一家大型石沖公司来说是史无前例的……大家都非常信赖平衡记分卡。通过使用平衡记分卡我们创造了优秀的业绩。”8 60 50 美孚收益率:美分!40 加仓(扃丁行业平均水平的百分北) 30 美孚行业排名#6##削1料州# 美乎收益率加仑(低于行业水平的百分比) 新战略和平衡记分记入图11美乎NAM&R的相关收益,1990~1998 CIGNA财产灾害保险公司 1993年, CIGNA财产灾害保险公司亏损了近275亿美元,成为该行业业绩最差的公司,已经接近破产边缘。尽管它如此差的业绩部分是因为一些重大灾害,但它经营的绝大多数方面都已处于微利状态。新的管理队伍制定了新的战略;使公司转变成一个“专家”-集中于比较有优势的信崽领域。1994年,该管理队伍在其21家经营单位推行此新战略,使用平衡记分卡作为其中的核心管理流程。随后很快便有了惊人的结果。CGNA财产灾害保险公司在两年内恢复盈利,并在以后四年内不断提高其业绩。到1998年,公司的盈利战略中心型组织如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中锞持繁荣使其稳稳进入该行业内业绩表现最优秀的公司之列。1998年末,母公司从财产灾害保险公司获利345亿关元。财产灾害保险公司的总经理吉罗德·艾森姆( Gerald Isom)认为,平衡记分卜在这-成功范例中起了重要作用:“ CIGNA使用平衡记分卡使公司完成了由一般公司向高级专业公司的转变。”8 Brown&Root能源服务公司 Rockwater分公司 Rockwater分公司是总部设在苏格兰阿伯丁的 Brown&Root能源服务公司( Halliburton公司的一部分)的海底建筑公司,它提供海上石油和气体开采设备的安装服务。1992年 Rock water分公司亏损,1993 年分公司新仼总经理诺姆·钱伯斯( Norm chambers)将平衡记分卡引入他的管理,用来辅助实施浙战略并获得了大家的一致支持。该战略的目标在于开发价值增加型的客户关系而不是给客户提供最低的价格。到1996年, Rockwater分公司的增长和盈利居行业榜首。钱伯斯说:“平衡记分卡使我们改善了沟通,增强了盈利能力。”9 化学零售银行( Chase) 1992年 Hanover制造公司和化学零售银行合并后不久,新成立的化学零售银行即开始实施新战略。化学零售银行的总经理麦克尔·黑格提( Michael Hegarty)把使用平衡记分卡作为新战略的一部分,平衡记分卡使银行业务多样化,而不仅仅局限于通过纽约州昂贵的分支机构提供更多的交易和储蓄账户。作为新合并的银行,化学零售银行必须关闭上白家多余的分支机构。通过使用记分卡,银行开始高度重视目标客户,在减少目标客户流失的同时也实现了合并时的期望

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